El innovador enamorado (..y 2)

IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACION.

Como deciamos ayer...Los innovadores nos "enamoramos" de nuestros productos y los consumidores nos aferramos a las opciones existentes. Este marco nos deja al menos dos fenómenos convincentes. En primer lugar, los consumidores suelen rechazar verdaderas innovaciones que según un análisis objetivo resultarían mejores que las opciones actuales. En segundo lugar, los innovadores están incapacitados para anticiparse a este rechazo. De hecho, los innovadores sobrevaloran irracionalmente su innovación y predicen erróneamente el comportamiento de los consumidores.

Vale! y entonces ¿Qué podemos hacer para desbloquear todo esto?

Hay una serie de estrategias para gestionar y mejorar la adopción. Estas estrategias se elaboran en función del lugar que ocupa el nuevo producto en la matriz de cambio de producto vs cambio de comportamiento (Adaptado de John T. Gourville).

Matriz de cambio de comportamiento vs cambio de producto Adaptado de John T. Gourville.

Por un lado, tenemos la dimensión del cambio de comportamiento que exigimos al consumidor y por otro la dimensión de cambio de producto que hace referencia a las mejoras que introduce la innovación con respecto a las alternativas existentes.

En esta matriz identificamos 4 tipos de innovación:

Incremental: (-,-) mejoras tecnológicas limitadas con respecto a la alternativa establecida y poco o ningún cambio de comportamiento necesario. Algunos ejemplos serían los cepillos de dientes con cabezales anatómicos, los coches cuyos motores de gasolina mejoran el kilometraje en un 5% y en general las extensiones de línea de productos ya establecidos. La adopción es probable, pero los beneficios tanto para el consumidor como para la empresa tienden a ser limitados.

Kaput: (-,+) pequeñas mejoras tecnológicas sobre la alternativa arraigada, pero que requieren un cambio de comportamiento significativo. El teclado Dvorak, del que se dice que aumenta (modestamente) la velocidad de escritura con respecto al teclado QWERTY, pero que requiere un tremendo cambio de comportamiento, entraría en esta celda. Su adopción es muy poco probable.

Paciencia: (+,+) gran cambio tecnológico y gran cambio de comportamiento. Muchos productos altamente innovadores que ahora damos por sentado, como el teléfono móvil y el automóvil, entran en esta celda. Un par de ejemplos actuales podrían ser los Podcast y TiVo. El coche eléctrico se encontraría también en este cuadrante. En términos generales, la magnitud del Trade-off inherente a una innovación modera la “maldición". La adopción ene este cuadrante será bastante gradual: los beneficios objetivos son grandes, pero la resistencia al cambio es igualmente grande.

Punto dulce: (+,-) un gran cambio tecnológico y un cambio de comportamiento limitado. Un buen ejemplo es Google. En el año 2000, ¿quién iba a pensar que el mundo necesitaba otro motor de búsqueda? Sin embargo, al cambiar el algoritmo de búsqueda subyacente sin cambiar la conocida interfaz de usuario, Google fue capaz de atraer rápidamente a los usuarios ofreciendo resultados muy superiores. Manteniendo todo lo demás constante, la adopción debería ser rápida en este cuadrante.

Algunas estrategias para cada cuandrante.

Una vez evaluados los cambios de producto y de comportamiento inherentes a una innovación, las empresas se encuentran con la cuestión de qué hacer con esa evaluación. Surgen dos grandes conjuntos de estrategias para ello: (1) aceptar y gestionar la resistencia subyacente al cambio y (2) minimizar proactivamente esa resistencia.

Aceptar la resistencia al cambio.

En el caso de muchos productos nuevos muy innovadores, el cambio de comportamiento puede ser inevitable. El teléfono cambió nuestra forma de interactuar con los demás, el automóvil cambió nuestra forma de afrontar las distancias y el ordenador personal cambió la forma de medir la productividad en el trabajo. En el caso de estas tecnologías, el cambio de comportamiento era inevitable, lo que obligó a las empresas a aceptar y gestionar la consiguiente resistencia de los consumidores.

La estrategia más sencilla para hacer frente a la resistencia de los consumidores es que la empresa acepte esa resistencia y se prepare para la lenta adopción. El plan para esta innovación debería entender que se trata de una apuesta a largo plazo, debe prever un proceso de adopción prolongado y gestionarlo en consecuencia.

La resistencia al cambio y la teoría de juegos.

Para comercializar un producto de forma óptima, una empresa debe anticipar con exactitud la tasa probable de adopción del producto. Si una empresa prevé una adopción lenta y experimenta una adopción rápida, se pierde una oportunidad y los competidores pueden ganar cuota de mercado. Sin embargo, si una empresa prevé una adopción rápida y realmente experimenta una adopción lenta, la empresa corre el riesgo de agotar sus recursos financieros demasiado rápido. Nos parece que esto es lo que ha hecho TiVo, que ha gastado más de 500 millones de dólares para construir y comercializar rápidamente un producto que puede ser una innovación de "largo recorrido” (+,+)

Potencia de fuego. La mejora 10X

Alternativamente, una empresa podría utilizar el método de la fuerza bruta para fomentar la adopción haciendo que los beneficios relativos de la innovación sean tan grandes como para superar cualquier sobrepeso de las pérdidas potenciales. El espíritu de esta estrategia lo recoge Andy Grove, de Intel, quien sostiene que para una adopción rápida y generalizada, un nuevo producto tiene que ofrecer una mejora diez veces superior a la de su predecesor. En estos casos, al hacer que los beneficios relativos de la innovación sean abrumadores, el trade-off favorece a la innovación frente a la alternativa arraigada, incluso teniendo en cuenta la sobreponderación de las pérdidas en relación con las ganancias.

Cómo eliminar lo antiguo sin morir en el intento.

Pues es sencillo: si quieres impulsar el cambio a la nueva alternativa, elimina la antigua. El problema suele ser que las alternativas actuales existen por doquier. La competencia estará encantada de ver cómo eliminas tu producto antiguo, mientras ellos se convierten en el nuevo punto de referencia. Por tanto, esta alternativa no está al alcance de todos, pero si la empresa posee un aplastante dominio del mercado es seguramente el camino más recto.

Minimizar la resistencia al cambio.

Para otras empresas, el "largo recorrido" es decididamente poco atractivo. Las innovaciones que ofrecen mejoras 10 veces superiores son raras y hay poca capacidad para restringir la alternativa arraigada, lo que pone de manifiesto la necesidad de minimizar en lugar de aceptar la resistencia de los consumidores.

Diseñar una innovación compatible con el comportamiento actual.

La primera opción que puede seguir una empresa es gestionar de forma proactiva el cambio de comportamiento que requiere una innovación. En concreto, una empresa podría reducir o eliminar el cambio de comportamiento que se exige a los consumidores y al hacerlo, intentar pasar del cuadrante "Paciencia" al “Punto dulce".

Esta estrategia se está llevando a cabo con los vehículos eléctricos híbridos (HEV). En contraste con el coche eléctrico que limita la autonomía de conducción, limita la potencia y requiere la recarga por la noche, un HEV proporciona una experiencia al consumidor prácticamente idéntica a la de un coche sólo de gasolina. Estos vehículos aumentan el kilometraje de la gasolina hasta en un 100%, pero se renuncia a pocas ventajas y los costes son limitados.

Buscar a los usuarios no “aferrados”.

Como alternativa, una empresa podría buscar a los usuarios que no están aferrados ("endowed" en la jerga de la economía conductual) actualmente a ninguna alternativa. La industria del snowboard es un buen exponente de esta estrategia, al oriemntar sus esfuerzos de marketing hacia personas que aún no se han establecido como esquiadores. Hasta la fecha, el resultado ha sido una notable delimitación de edad entre los practicantes de snowboard y los esquiadores. Los menores de 20 años son mucho más propensos a hacer snowboard que a esquiar y los mayores de 35 años son mucho más propensos a esquiar que a hacer snowboard.

Pero esta estrategia no es nueva. Hace cien años, la búsqueda de los "no aferrados" fue la estrategia de Kodack. En lugar de dirigirse a los fotógrafos profesionales y a los aficionados serios con su primera cámara Kodak en 1888 y luego con la Kodak Brownie en 1900, comercializó sus innovaciones entre aquellos usuarios que entraban por primera vez a la categoría. De este modo, fomentaba un nuevo comportamiento entre los nuevos usuarios, en lugar de intentar cambiar el comportamiento arraigado entre los usuarios existentes.

Encontrar a los creyentes.

Por último, una empresa siempre puede buscar consumidores que valoren mucho los beneficios que se van a obtener o que valoren poco los beneficios a los que se va a renunciar. Por ejemplo, pensemos en los habitantes de pequeñas islas con una importante industria turística de naturaleza, sol y playa (¿nos suena?). Los vehículos de pila de combustible de hidrógeno son vehículos muy limpios en términos de emisiones, pero con una autonomía todavía bastante limitada. En una pequeña islas en la que una amplia red de gasolineras no es un valor para el conductor ya que los trayectos que realiza son muy cortos, la limpieza de emisiones del transporte pasa a ser un valor fuerte.

En Resumen.

En fin, una vez que el innovador es capaz de salir de su ensimismamiento, tiene alternativas y formas de gestionar la adopción de las innovaciones en función de la dimensión del cambio de comportamiento que la adopción exige al usuario y del grado de innovación del nuevo producto. Pero para esto, claro, es necesario ver con claridad y un cierto desapego.