Qué sabemos sobre los sistemas de retribución por rendimiento 3/3

¿Y qué pasa con aquellos trabajos que es imposible encontrar interesantes?

Muchos estudios indican que la motivación autónoma (la motivación intrínseca) maximiza el rendimiento, la ciudadanía, la confianza, el compromiso, la satisfacción y el bienestar.

Pero, ¿Qué pasa con aquellos trabajos que por sus características no resultan interesantes y que por no resultar en sí mismos motivadores requieren de disciplina y compromiso para abordar sus tareas?

¿Cómo dotar a estos trabajos de un tipo de motivación que permita que se pueda producir un desempeño efectivo?

La respuesta está en lo que Deci llama la “motivación extrínseca autónoma”. La motivación extrínseca autónoma se refiere a la motivación que se pone en marcha cuando no existe una satisfacción intrínseca por el desarrollo de la tarea, pero existen elementos ajenos a la propia tarea que permiten que el desarrollo de la misma puede realizarse con autonomía y sentimiento de competencia.

¿Entonces, sí es posible?

Las investigaciones sugieren que la motivación para el trabajo autónomo, en el caso de tareas poco interesantes, se ve facilitada por entornos que hacen que estos puestos, a priori desagradables, se conviertan en interesantes. El entorno organizativo y cultural convierte estos puestos en un reto, permitiendo la toma de decisiones con unos razonables grados de libertad y el clima laboral que lo rodea es de apoyo a la autonomía.

Obviamente existen diferencias individuales entre los distintos empleados. La realidad es que no todas las personas somos iguales en lo que respecta a su orientación a la autonomía como causa de motivación. Sin embargo, aunque la orientación a la autonomía ha sido asociada consistentemente con la motivación y con la obtención de resultados positivos, hay poco que los gerentes puedan hacer para afectar las persistentes diferencias individuales de sus colaboradores, por lo que enfocarse en cómo cambiar el entorno para promover la motivación extrínseca autónoma representa un enfoque más fructífero. Hasta la fecha, sin embargo, ha habido relativamente poca investigación sobre la motivación extrínseca autónoma en las organizaciones.

Parece probable que muchos de los factores que mejoran la motivación intrínseca también facilitarían la internalización de la motivación extrínseca porque estos factores facilitan la satisfacción de las necesidades de competencia y autonomía. Así, se podría concluir que transmitir la importancia de las tareas y proporcionar un clima de trabajo autónomo promovería la internalización de la motivación extrínseca, pero hasta ahora no hay pruebas claras de ello.

El concepto de “ampliación del puesto de trabajo”.

Una práctica que podría ayudar a mejorar la motivación autónoma extrínseca es la de la ampliación de los puestos de trabajo.

La ampliación horizontal implica ampliar los puestos de trabajo de modo que incluyan más actividades y tengan configuraciones de tareas de las que la gente pueda enorgullecerse, mientras que la ampliación vertical implica ampliar los puestos de trabajo para incluir más planificación, toma de decisiones y resolución de problemas (es decir, permitir que la gente tenga mayor autonomía).

Ambas direcciones de ampliación podrían hacer el trabajo más interesante y desafiante, lo que a su vez, debería conducir a una mayor motivación intrínseca.

La ampliación del puesto de trabajo funciona no solo haciendo el puesto más interesante, si no que además, transmite a la persona que desempeña el puesto la importancia de su trabajo para la organización. Esto es crítico para interiorizar la motivación extrínseca.

Los empleos ampliados horizontalmente dan a la gente un mayor sentido de la importancia de su trabajo porque pueden ver cómo su puesto encaja en una “unidad significativa”. Además, la ampliación vertical, en la que la gente gana más peso sobre lo que hace, también transmite un sentido de importancia a sus esfuerzos.

Por lo tanto, puesto que la importancia (más que el interés del puesto) es la base de la motivación extrínseca autónoma, la ampliación del trabajo podría mejorar ambos tipos de motivación autónoma. Dado que la motivación extrínseca bien internalizada parece promover un mejor rendimiento en aspectos del puesto de trabajo que no son interesantes, parece relevante explorar la relación de la ampliación del trabajo con la motivación extrínseca autónoma, así como con la motivación intrínseca.

Internalizando los valores.

En realidad hay una investigación de Parker, Wall y Jackson (1997) ("That's Not My Job": Developing Flexible Employee Work Orientations) que se relaciona con estas especulaciones sobre la relación entre la ampliación del empleo y la motivación autónoma. Los investigadores encontraron que la ampliación de los puestos de trabajo por horizontes, al eliminar silos y promover la sensación de “ensamblaje”, mejoraba la comprensión y la aceptación de la estrategia y la visión de la compañía por parte de los participantes, y que la ampliación de los puestos de trabajo tanto horizontal como verticalmente, al promover una toma de decisiones autónoma, no sólo condujo a una mayor comprensión y aceptación estratégicas, sino también a un mayor compromiso con los nuevos roles y a un mayor esfuerzo hacia el logro de la visión estratégica.

Los climas de trabajo autónomo y de apoyo son aquellos en los que las personas que están gestionando equipos son capaces de adoptar la perspectiva de los empleados, ofrecer mayores opciones y fomentar la iniciativa. Ya hay amplia evidencia de que esto mejoraría tanto la motivación intrínseca como la motivación extrínseca autónoma.

De forma adicional, se han encontrado tres factores del clima laboral que facilitan la internalización.

Los valores proporcionan motivación.

En primer lugar, dado que la verdadera internalización implica la asimilación de un valor que implica un límite, contingencia o regulación, debe haber algún medio, ya sea implícito o explícito, por el cual se presente el valor a internalizar en las situaciones. Deci et al (1994) mostraron que encontrar una razón significativa para hacer un comportamiento sin interés llevó a las personas a interiorizar el valor y la regulación del comportamiento.

En segundo lugar, la gente tiende a sentir resistencia a realizar una tarea sin interés. Esto nos pasa a todos. La disciplina la que podemos someternos en estas situaciones tiene un límite y ese límite suele estar muy cerca del comienzo de la actividad. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que reconocer la perspectiva la perspectiva y los sentimientos de las personas en estos puestos sin interés intrínseco, promueve la internalización y la regulación autónoma. Por ejemplo, Deci et al (1994) encontraron que reconocer los sentimientos de las personas que realizan una actividad sin interés facilitaba la integración de su valor y la regulación de la tarea.

En tercer lugar, la necesidad de relacionarse desempeña un papel central en la internalización de los valores y las normas. Por lo tanto, estructurar el trabajo para permitir la interdependencia entre los empleados y la identificación con los grupos de trabajo, así como ser respetuoso y preocuparse por cada empleado, puede tener un efecto positivo en la internalización de la motivación autónoma y los resultados del trabajo.

Aunque hemos dedicado relativamente poca atención a la cuestión de la relación entre los miembros de los grupos de trabajo y entre cada miembro y su gerente, hay pruebas de que los grupos de trabajo eficaces pueden facilitar la internalización de la motivación extrínseca y los resultados positivos del trabajo. Por ejemplo, James y Greenberg (1989) descubrieron que la identificación con un grupo, que facilita la internalización de los valores de la organización, condujo a un mejor desempeño.

La promoción de la motivación extrínseca autónoma en el lugar de trabajo implicará, sin duda, permitir que los empleados experimenten la significación, la competencia, la autodeterminación y el impacto en el trabajo.