Qué sabemos realmente sobre los sistemas de retribución por rendimiento (1/3)
En la segunda mitad del siglo XX se consideró que la motivación intrínseca y extrínseca se podían sumar; es decir, que las recompensas externas se sumarían a la motivación intrínseca aumentando la motivación general. Sin embargo, en los últimos cuarenta años, una gran cantidad de datos experimentales del mundo de la psicología y la economía, y más recientemente de la antropología y la neurociencia, han demostrado que las recompensas externas (extrínsecas) pueden socavar la motivación intrínseca, así como tener otras consecuencias no deseadas.
Los psicólogos comienzan a sospechar.
En la década de 1970 Edward Deci llevó a cabo experimentos con estudiantes universitarios utilizando un rompecabezas similar al cubo de Rubik y observó una diferencia notable y sorprendente entre los grupos de trabajo; los grupos a los que se les prometió dinero eran menos propensos a seguir jugando mientras que los grupos sin dinero eran más propensos a continuar con la tarea. Experimentos similares llevados a cabo en la Universidad de Stanford con niños en edad preescolar produjeron resultados análogos: los grupos que recibieron recompensas contingentes se mostraron posteriormente menos intrínsecamente motivados que los grupos “no contingentes”.
Este efecto se denominó "efecto de sobrejustificación" es decir, que la recompensa extrínseca cambia la atribución del individuo de la razón intrínseca original para emprender la tarea, al hacer la tarea por dinero. Otros experimentos también han puesto sobre la mesa que no sólo la presencia de recompensas contingentes, sino también otros factores como la vigilancia y los plazos produjeron este efecto negativo. Sin embargo, se demostró que el refuerzo verbal positivo mejora la motivación intrínseca (Deci, 1971, Amabile, 1993). En los treinta años que siguieron a estas investigaciones iniciales se realizaron experimentos de laboratorio adicionales con resultados diversos lo que provocó un intenso debate (todavía en curso) sobre el impacto aditivo o sustractivo de las recompensas externas.
En 1999 se realizó un meta-análisis de 128 estudios de laboratorio (Deci, Koestner & Ryan, 1999), cuyos resultados establecieron que las recompensas tangibles tenían un efecto negativo en el comportamiento de libre elección, mientras que las recompensas verbales tenían un efecto positivo.
Los economistas entran en acción.
La economía ignoró estos efectos conductuales durante la mayor parte del siglo XX y se mantuvo fiel a la teoría económica tradicional que no tenía en cuenta el efecto de los factores psicológicos sobre los incentivos.
Los economistas comenzaron por apuntar que las recompensas pueden ser sólo refuerzos débiles a corto plazo y que, como subrayan los psicólogos, pueden tener costes ocultos, ya que se convierten en refuerzos negativos una vez que se retiran.
El conocido economista Bruno Frey revisó estudios y experimentos psicológicos y económicos, y concluyó que existe un efecto de desplazamiento (Crowding out) de las recompensas (es decir, los motivadores extrínsecos socavan la motivación intrínseca). En 2009, un artículo escrito para la London School of Economics sobre incentivos económicos presentó una evidencia de 51 estudios experimentales que indican que este efecto de desplazamiento es real (Bowles & Reyes, 2009).
Otras consecuencias no deseadas de las recompensas incluyen un impacto en la creatividad, el rendimiento y la promoción de comportamientos poco éticos. El impacto de las recompensas en la creatividad es un tema que la profesora Teresa Amabile de la Universidad de Harvard ha estudiado durante más de treinta años. En sus experimentos originales de los años noventa contrató a artistas profesionales a los que se les pidió que produjeran obras por encargo y sin encargo. Los expertos independientes consideraron que la obra “encargada” era mucho menos creativa que la obra no encargada, además, los artistas que recibieron los encargos se sintieron “limitados" por el hecho de haber recibido el pedido. Su investigación ha puesto de relieve los "asesinos de la creatividad", incluyendo la evaluación esperada, la vigilancia, las recompensas contingentes, la competencia y la elección restringida.
Por encargo de la Reserva Federal de Boston, el economista conductual Dan Ariely llevó a cabo una serie de experimentos en la India y los Estados Unidos sobre el impacto de las recompensas en el rendimiento. Las pruebas requerían que los participantes interactuaran en varios juegos que requerían creatividad, así como habilidades motoras y cognitivas. El propósito de las pruebas era evaluar el impacto de las recompensas monetarias en el rendimiento. Con pocas excepciones, los resultados de ambos países mostraron que tanto mayores eran las recompensas, tanto más perjudiciales para el desempeño. El estudio indio permitió utilizar recompensas más significativas; la recompensa grande era equivalente a 5 meses de salario, pero aún así produjo el peor rendimiento.
Cuando se habla de eliminar las recompensas económicas para evitar estos efectos, solemos dejar de lado las que se refieren a las actividades de ventas. Parece que existe un reconocimiento implícito y generalizado de que los sistemas de pago por rendimiento tienen un efecto positivo sobre los integrantes de la organizaciones comerciales.
Sin embargo, en un conocido estudio Baker et al (1988) evaluaron el impacto de las recompensas cuando se entregan sobre una base objetiva, por ejemplo, los objetivos de venta. El estudio concluye que los sistemas de pago por desempeño son poderosos motivadores de la acción humana. El problema es que son aparentemente tan poderosos que inducen efectos contraproducentes. Algunas de las consecuencias negativas de estos objetivos es que los empleados pueden "jugar" con el sistema (como efectivamente sabemos que sucede en el día a día de muchas maneras) o sacrificar la calidad para alcanzar los objetivos.
En general, los investigadores se preguntan el por qué de la prevalencia de los incentivos ligados al rendimiento en las organizaciones. Como suele pasar en el ámbito del management, ciencia y práctica no suelen ir de la mano. Todo esto plantea interrogantes sobre si los directivos basan sus decisiones en el conocimiento adquirido empíricamente sobre el impacto de los incentivos o si simplemente asumen como una evidencia (creencia) que los incentivos mejoran el rendimiento.
A los niños también les pasa.
Los experimentos llevados a cabo por Warneken y Tomasello en el Instituto Max Planck de Antropología Evolutiva pusieron a prueba el comportamiento altruista de los niños de 14 meses al ofrecerles la oportunidad de entregarles objetos que un adulto necesitaba. Los resultados mostraron que los niños ayudaron de forma confiada al adulto, lo que implicaba una motivación intrínseca para ayudar. A esto le siguió un experimento similar con niños de 20 meses en el que se investigó la influencia de las recompensas en este comportamiento de ayuda. Los resultados mostraron que los bebés que recibieron una recompensa material en comparación con los niños que recibieron elogios o ninguna recompensa, era menos probable que se involucraran en comportamientos de ayuda. Concluyeron que lo que se conoce como el efecto de la “sobre-justificación” impacta los comportamientos de ayuda de los bebés, ya que están intrínsecamente motivados para ayudar y las recompensas extrínsecas socavan esta motivación.
El efecto de sobrejustificación tiene lugar cuando un estímulo externo, como una recompensa, disminuye la motivación intrínseca de una persona para realizar una determinada tarea. Lepper, Greene y Nisbett confirmaron este efecto en su experimento de campo en un jardín de infancia en 1973.
Lo que sucede en nuestro cerebro cuando aparece el dinero.
Finalmente, en un un experimento reciente se ha intentado probar este efecto desde una perspectiva de la actividad neuronal (Murayama, Matsumoto, Izuma & Matsumoto, 2010).
Para ello se rastreó la actividad neuronal mediante resonancia magnética, durante el desarrollo de una tarea frente a un ordenador. Lo que se detectó fue que la actividad en el estrato anterior y en las áreas prefrontales disminuyó junto con el efecto de debilitamiento del comportamiento. Es decir, parece que efectivamente las recompensas monetarias basadas en el rendimiento socavaban la motivación intrínseca y que este efecto tiene un correlato neuronal en la actividad en los ganglios corticobasales.
Y entonces al final qué…
Pues dado que la motivación, el rendimiento, la creatividad y el comportamiento ético de los empleados son objetivos aceptados como deseables e importantes para las organizaciones, es de esperar que entre todos comencemos a modificar los sistemas de recompensa en el trabajo. Sin embargo, dada la prevalencia de los sistemas de incentivos basados en el desempeño que todavía dominan en la práctica y dada la extremada dificultad de cambiar un sistema de remuneración (por motivos casi obvios), esta tarea de adaptación de los sistemas de motivación y recompensa en nuestras empresas parece una tarea titánica.
Para leer con detenimiento.
Why we do what we do. Understanding Self-Motivation. Edward L. Deci.
Not just for the money. An economic theory of personal motivation. E. Elgar, Cheltenham.
How to kill creativity. Teresa Amabile. HBR
Effort for Payment. Dan Arieli. Psychological Science.
Banabou and Tirole Incentives and motivations: to what extend can economics benefit from psychology?
When performance-related pay backfires. Bowles & Reyes 2009.
Altruistic Helping in Human Infants and Young Chimpanzees. Felix Warneken and Michael Tomasello.
Neural basis of the undermining effect of monetary reward on intrinsic motivation. Murayama K1, Matsumoto M, Izuma K, Matsumoto K.
Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense Profiting from Evidence-Based Management. Pfeffer & Sutton.