Simplicidad estratégica y organizativa.

Las organizaciones complejas son el resultado de estrategias empresariales complejas. Pero no toda la complejidad es igual.

De forma intuitiva, sabemos que hay un nivel de complejidad que merece la pena más allá del cual ésta empieza a ser más un problema que otra cosa.

Complejidad organizativa y satisfacción del cliente.

Desde un punto de vista organizativo, la complejidad es aceptable si es necesaria para crear una forma superior de satisfacer al cliente y además el cliente no tiene que soportar dicha complejidad. Sin embargo, no es aceptable cuándo responde a una necesidad de control de la actividad por parte de la dirección de la compañía y este control no genera beneficios para el cliente.

Complejidad positiva y negativa.

Podríamos decir que existe por tanto una complejidad positiva y otra negativa. La complejidad positiva impulsa una estrategia de crecimiento a través de una red de puntos de creación de valor añadido a lo largo de diversos equipos, funciones y unidades de negocio. Una estructura organizacional bien diseñada en el contexto de una estrategia compleja atrae la atención de la dirección hacia los nodos donde se crean valor y capacidades: la intersección de clientes, marcas, productos, mercados, experiencia funcional etc…

A menudo, aunque parezca paradójico, la complejidad positiva es el resultado de hacer las cosas más simples o más atractivas para los clientes. Por ejemplo, los equipos de cuentas clave globales en los mercados de gran consumo generan enormes desafíos de complejidad al constituir algo parecido a lo que sería tener al propio cliente dentro de la compañía. Es una forma de tensión que permite crear valor mejorando la integración de los procesos entre proveedor y cliente Por el contrario, cuando los modelos de organización se hacen "sencillos" para que los líderes los gestionen internamente, a menudo se deja al cliente navegar por el funcionamiento interno del proveedor o interactuar con múltiples representantes de ventas a través de diferentes divisiones de producto. La complejidad es empujada hacia el cliente.

La complejidad no recompensada (complejidad negativa) es en gran medida el resultado de capas innecesarias y desajustes entre la estructura, los roles, los derechos de decisión, los procesos y los sistemas de recompensas. La confusión y la frustración, internamente y para los clientes, son casi siempre síntomas de organizaciones que tienen roles difusos y derechos de decisión, sistemas de incentivos que compiten entre sí, y líderes que hacen un trabajo deficiente de gestión.

Necesidades del cliente vs necesidades de la dirección.

Es esta complejidad no recompensada la que ha hecho que la organización matricial sea vista como un mar difícil de navegar. Los gerentes y empleados culpan al modelo organizacional, cuando en realidad es una implementación defectuosa la que tiene la culpa de las formas de trabajo difíciles y conflictivas.

A continuación se resume la diferencia entre complejidad positiva y negativa:

Complejidad organizativa Recompensada (positiva): Refleja la complejidad de la estrategia; el número de puntos de conexión entre las unidades de negocio y las funciones necesarias para extraer el máximo valor de los activos de una empresa.

Complejidad Organizativa no recompensada (negativa): Las capas innecesarias, las unidades de P&L, los informes duales y la duplicación, combinados con una gestión y unos procesos y métricas de negocio ineficaces, son la receta para una complejidad no recompensada.

La complejidad estratégica puede dar lugar a una ventaja competitiva, pero sólo si la organización está diseñada para aprovechar las ventajas para el cliente derivadas de esta complejidad. No hay razón para evitar estrategias complejas. Sin embargo, si se elige este camino estratégico, hay algunas implicaciones organizativas predecibles. En este caso, será necesario tomar decisiones de diseño organizacional que maximice la complejidad recompensada y minimicen la complejidad no recompensada.