El puente a la estrategia.
Hay quien piensa que las estrategias fracasan en el desarrollo, mientras que otros sostienen que fracasan en la implementación. Ambos están equivocados. La causa más común de las estrategias ineficaces es la mala gestión del gap entre el diseño y la implementación: lo que yo llamo el puente a la estrategia.
Un ejemplo: hace dos años ayudé a un cliente a identificar sus prioridades estratégicas. Su problema interno más importante era mejorar la baja productividad de ciertos equipos de ventas y establecimos una estrategia para resolver este problema.
Hace un mes estaba de vuelta con el mismo cliente. Desafortunadamente, su mayor problema interno no había cambiado: seguía siendo la productividad de sus equipos de ventas.
La razón por la que no se había resuelto el problema no era la falta de capacidad de ejecución, ni el hecho de que la estrategia tuviera deficiencias en su desarrollo. La falta de progreso se debió, en cambio, a estas cuatro interferencias entre el diseño de la estrategia y las conductas que permiten pasar del plan en el papel a la acción que genera resultados.
No se habían resuelto las diferencias críticas de opinión entre el Director General y uno de sus directores operativos sobre la mejor manera de actuar en esa situación. La falta de alineación y de compromiso compartido significó que el equipo del programa fue incapaz de ponerse en marcha.
No se han establecido objetivos explícitos. Aunque se había establecido un plan, no se establecieron objetivos específicos de rendimiento. Tampoco se realizó un desglose de esos objetivos estratégicos en otros más pequeños que niveles más bajos de la organización pudieran digerir y trasladar a su trabajo diario.
No se estableció un plan que permitiera ayudar a traducir los objetivos en actuaciones concretas de cada empleado en su día a día.
No se creó un sistema de incentivos y un programa de seguimiento que permitiese proporcionar feedback en el muy corto plazo a las personas responsables de la implementación.
Estos cuatro pasos son cruciales para traducir los conceptos estratégicos en un conjunto de acciones y operaciones que puedan ser integradas en el día a día de las personas. La única forma de hacer esto es crear un “por qué”. Cuando se trata de que alguien haga algo, la clave es el “por qué”. Si la organización ha sido capaz de gererar estructuras que garaticen la autonomía de las personas, el “cómo” será el reto de cada persona y el proceso de aprendizaje organizacional se encargará de difundir las mejores prácticas.
Por otro lado, el “por qué” habría permitido que los directores hubieran reconocido sus diferencias, pero habría permitido una decisión consensuada en torno a los valores. El equipo del programa podría haber probado rápidamente dos o tres soluciones diferentes para determinar el mejor camino a seguir.
El por qué es lo que cuenta.
Al igual que con mi cliente, el hecho de no tomar estas medidas cruciales de traducción de las estrategias deja a las organizaciones atrapadas en un atolladero estratégico. Cuando se trata de construir un puente a la estrategia debemos partir del “por qué”. Una estrategia traducible a comportamientos debe dar respuesta a dos preguntas fundamentales: ¿Por qué hacemos esto? y ¿Cómo responde este plan a nuestros valores?
